烟草行业实施对标管理探析

对标管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟对标管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。对标管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。

　　 1. 充分认识对标管理的战略性与全局性
　　 对标管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。对标管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
　　 风靡全球的标杆管理自然有很多优越性，它首先会让企业形成一种持续学习的文化，让企业认识到“赶”、“学”、“超”的重要性，企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最好，才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。其次，标杆管理为企业提供了优秀的管理方法和管理工具。主要表现在以下几个方面：
　　 （1）通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。
　　 （2）标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。而且，标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准；然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。
　　 （3）标杆管理有助于企业建立学习型组织。学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。而实施标杆管理后，有助于企业发现，在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在那些不足，并学习“标杆企业”的成功之处，再结合实际，将其充分运用到自己的企业当中。而且这种过程是一种持续往复的过程，主要基于三点考虑：企业所在的竞争环境持续改变、“标杆企业”不断升级与更新，以及企业业务范围和企业规模的不断变化。

　　 2. 对标管理指标的选择
　　 对标管理主要分为四大类，即：内部对标、竞争性对标、行业或功能对标和类属或程序对标。
　　 （1）内部对标。有些企业内部不同部门具有相似的功能设计，通过部门之间的相互比较，可以找出内部业务的运行标准，也可以帮助判断不同部门之间的工作业绩。内部对标的优点是分享的信息量大，信息公开程度高，便于内部知识的交流使用，缺点是相对封闭，缺乏对行业标准的关注和掌握。
　　 （2）竞争性对标。这是最常见的一种对标管理方式，将主要的或最直接的竞争对手作为对标对象，对标是为了在竞争中占据领先，取得优势。竞争性对标的优点是能够直接看到对标管理的结果，缺点是难以真正获取竞争对手真实、准确、详尽的标准和信息。如果是国内烟草行业的领导者，不仅应关注国内市场竞争者的相关指标，还应选择菲莫、英美烟草等国际市场上的领导者作为标杆。
　　 （3）行业和功能对标。是指处于与同一行业，但在不同市场的企业进行对标，企业与对标对象之间没有直接的竞争关系。行业和功能对标的优点是因为对标双方不是直接竞争对手，更容易获取对标对象的有关信息，缺点是建立在对标双方之间的良好关系，甚至有些对标对象会收取一定的费用。
　　 （4）类属或程序对标。是与不同企业之间就某个类似的工作程序进行对标，对标的内容是具体而单一的工作程序。类属或程序对标的优点是非常细化对标的内容和要求，缺点是企业在实施过程中较为繁琐，不利于长期或大量施行。高垄断造成了烟草行业封闭、僵化的特性，如果只在行业内对比，不能借鉴到最佳的操作与实践，有些公司即使行业不同，业务功能或程序却是相同的，比如信息化建设、营销管理、研发管理等，可以参照其它行业的成熟模式与实践。

　　 3. 烟草行业对标管理实施要点
　　 对标管理的关键，在于选择和确定学习和借鉴的对象和标准。重点是选择什么样的企业作为对标对象，通过系统的对照，了解对标对象的主要做法，借鉴其经验教训，并从中找到差距，加以改进。烟草行业推行对标管理，应充分发挥垂直管理、专卖专营的体制性优势，相关司局应对照国际先进水平科学制订主要经济技术指标，并定期公布对标的信息和结果。由此，企业在对标管理的过程中，可以省去选择对标对象和确立对标标准的过程，对标管理的重心可以调整到找准差距、持续改进。
　　 行业要通过推行对标管理，应当重点把握好以下几个方面的问题：
　　 一是要把对标管理置于行业长远发展的战略高度抓好落实。推行对标管理，是建设“严格规范、富有效率、充满活力”中国烟草的基本要求，是国家局针对行业现状，着力推进行业节约发展、科学发展和可持续发展而做出的一项战略决策，也是提升行业基础管理水平的有效手段。对标管理不同于一般性的事务性工作，也不只是定期的数据发布和信息公开，各企业要把对标管理作为企业管理的基本战略，通过对标管理，找准自身的行业坐标，找准与行业先进和行业平均水平的差距，找准改进和提升的内容和目标。同时，对标管理是一项长期性的系统工程，不能一蹴而就，更不能用一时之功，求一时之效，要在行业上下建立起长效的对标管理机制。
　　 二是要充分认识到对标管理是税利保增长的内在要求。在国家局提出2009年“烟叶防过热、卷烟上水平、税利保增长”的主要任务中，烟叶防过热、卷烟上水平是基础性工作，防得住、上得去，才能保增长。税利保增长，不仅要向市场要增长，更要向管理要增长，通过有效降低成本费用，努力提升行业管理水平，切实转变增长方式，不断提升管理效能，来实现税利增长目标。烟草行业的对标管理，对照国内外行业先进水平设置主要经济管理指标，对标对象包括行业各工商企业，对标内容涵盖效率、能耗、费用、成本等指标，指标设置科学、准确，对标方法有效、可行。烟草行业推行对标管理，能够有效提升管理水平，提高管理效能，提高两烟经营水平，是烟叶防过热、卷烟上水平的重要途径，也是税利保增长的重要支撑。
　　 三是找准差距，持续改进，不断创新。首先，找准差距是前提。对标管理的关键是找准差距和明确目标，因为国家局已经确立了对标的内容和标准，工商企业对标的重点就是在指标中找到差距。一方面，要根据国家局发布的指标情况，比对本企业通行业先进和行业平均水平在哪些指标上有差距，差距有多大，是否高于行业平均水平；另一方面，要针对有差距的指标，重点要控制成本费用，要在企业内部深入查找分析原因，有针对性地制定解决问题、缩小差距的措施，加以改进。
　　 其次，持续改进是关键。持续改进实质上是一种不断自我完善、自我修炼的精神和努力，是企业员工广泛参与、对现行行为进行的渐进式改变过程，具有计划性、组织性等特点，包括查找问题，提出改进措施，实施改进和检查反馈等过程。推行对标管理，在找准差距的过程中，已经能够查找出问题，在找准差距的基础上，更重要的是要根据查找出来的差距和问题，制定有针对性的措施，将措施分解到部门、岗位、员工及各个工作流程，将措施和目标分解落实，并通过专门的部门和人员，对改进落实的情况进行检查，未能达到目标的，要继续改进，直至落实到位。
　　 最后，不断创新是根本。从对标管理的定义上看，主要的方法是参照对标对象确定对标标准，是学习、借鉴先进的经验和做法，而不是简单的模仿。国家局推行对标管理，不是束缚工商企业在管理中的创造力，而是通过科学设置标准和指标，建立切实可行、行之有效的经营考核体系，目的是推进工商企业在对标过程中改进和提升管理水平。在对标管理过程中，如果只是一味模仿对标对象，那么，企业将永远只能做跟随者，永远只能处于模仿阶段，因此，企业对标，不仅要看对标对象的指标，不仅要学好的做法，也要借鉴其经验教训，更要结合企业自身情况及发展趋势，有改进、有创新。
　　 四是要坚持与严格规范相结合。实践证明，坚持严格规范保证了烟草行业在过去几年改革发展中取得突破性进展，只有坚持严格规范，才能保证烟草行业的可持续健康发展。国家局制定的对标指标和标准具有很强的针对性，这些指标的设置和考核都是建立在严格规范的基础之上，也就是说，各企业对比行业先进标准改进现行方法的前提就是坚持严格规范，不能违法国家局有关规范自律规定，不能为了粉饰指标而弄虚作假，不能为指标而舍规范。严格规范和对标管理的最终目标都是为了行业的可持续健康发展，应当在坚持严格规范的基础上深入推行对标管理。

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