让集团管控贯穿企业发展全过程
集团管控的目的就是力求母公司整体效益与效率的最大化，但在实际运作中，会碰到诸多问题。集团管控方式的选择不是选择了战略管控、财务管控还是运营管控，而是在平衡管理成本与协同收益的条件下，分析并确定管控程度和集团管控要素。 前不久，我国南方某地发生了这样一个案例：某大型集团企业在寻求业绩增长的过程中，选择了跨行业的发展模式，进入了不熟悉的服装行业。先是充分授权，放手让两个服装厂进行自主运营，之后从成本节约的角度，选择将两个工厂的大宗布料进行集中采购的运营模式。由于集中采购的模式引发了库存控制、流程审批、内部沟通、需求变更、信息透明等一系列的问题。 并购的开始就要考虑管控 遇到问题以后，该集团试图通过借助管理咨询公司的力量来解决。经过实地调研，通用咨询认为，该集团出现这种问题是因为在并购之前战略部并没有对两家服装厂进行关于管控方式影响因素的评估与分析。而且该集团的领导人也仅仅是凭个人的感觉就粗粗定了一个战略管控的方向，缺乏细化的内容。一句“战略管控”仅仅是一个“经不起推敲的原则（后续的一些措施已经突破了这个原则）”。 集中采购仅仅是众多管控内容的一个方面，战略部的措施出发点是非常好的，但是没有对下属企业的管理能力和集团本部的管理能力有详细的理解，因此难以执行也是意料之中的事情。 通用咨询分析后认为并购之前以及并购的过程中，就需要考虑目标企业影响管控因素的内容和集团总部的实际情况进行全面综合的分析，这些内容包括但不限于： 业务发展现状： 1. 业务发展阶段：在不同的发展阶段，企业的管控模式有很大的不同。在开始一项新的业务或者进入一个新的领域的时候，必须考虑企业总部的能力、产业规模和市场地位对具体管控要素影响。 2 . 业务规模：随着行业及业务日益增多，总部应集中精力解决更加重要的问题，分权管控将成为必然趋势。因此，下属企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。 3. 业务发展战略：管控模式的选择离不开公司战略的指导，比如在混合战略下，有必要对不同的子公司实行不同的管控模式。企业在某一阶段采取的具体战略的差异必然要求不同的集权、分权即管控模式来支撑。 4 . 业务资源关联度：如果成员企业的资源相关性较高，如原材料或者产品形成了上下游的关系，那么采用较为集权的管控模式，有利于企业提高市场的竞争能力。 总部管理现状： 1. 公司总部的管理能力：总部的管理能力主要表现在人员的结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面。如果管控模式的选择过程忽略了公司总部的管理能力，那么企业要么不能充分利用现有的人力资源，要么就是执行力不足，企业发展缓慢。 2 . 信息化水平：在任何一个企业，信息资源都是相对分散的。企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就越分散。企业信息化技术的改进都有助于分权，也有助于集权。对于发展初期的企业来说，信息化水平更加利于总部的管理控制。 3. 企业文化：如果形成了统一的企业文化，有助于采用集权管控。当企业拥有众多成员企业，并且其成员企业已形成自己的文化时，集权管理的效率将大大降低。 确立业务管控的目标 管控方式的选择还与企业战略发展方向密切相关，通常来说对于企业战略性的业务或者与现有业务密切关联的业务管控的目标是不一样的，比如对于该集团来说，设备制造业最重要的三个管控的目标可能是： 1. 实现资源的最优化配置：通过管控，实现各类资源在公司内部的最优化配置，提高资源利用率，减少成本投入。 2. 培育核心竞争能力：通过管控促进公司形成“资源调控”、“系统整合”等整体性的核心竞争能力，推动公司规模扩张战略的实现。 3. 实现整体竞争：通过管控促进集团公司设备制造相关业务形成一个市场竞争主体，实现钢铁主业、相关产业协同发展。管控目标的确定不仅与业务发展战略相关，同时还与业务运作的时间维度相关，特别是对于并购过来的业务，必须考虑到在新的集团里面运营时间的长短。 而对于服装业（与主业毫不关联）短期最重要的管控目标可能就只有一个：资本增值最大化：通过管控，促进管控对象竞争能力的提升、管理水平的提高、规避风险，进而促进资本增值的最大化。明确并坚持这一点对于该集团、战略部以及两家新收购的服装厂来说都非常重要，这是所有管控措施的出发点和最高的原则。当然随着时间的推移，对于服装业来说可能还有另外一个管控目标：取得协同效益：通过管控，优化公司的整体效益与效率。 再看该集团，一开始因为没有设定明确的目标，因为没有明确的目标，所以只要有人提出改进的建议大家都觉得有道理，这时候可能为了追求短期的效益而没有进行长期的综合衡量，因为随着各种运营措施的加强，对两家下属企业管控方式的选择已经违背了张总最初的考虑，而两家被管的企业也因为缺乏衡量措施的好坏的标准，也不能甚至也没有想到过提出异议。 企业的各种管控模式，没有好坏之分，只有适合不适合之分。尽管通用咨询将管控模式分为三种基本类型，但在具体实践中，企业采用的管控模式往往与标准管控类型存在或多或少的差异，有时甚至是几种管控模式的混合体。 对于该集团来说，重要的不是确定哪种管控方式，而是需要结合集团公司现有的能力，综合衡量两个服装厂的业务与管理现状，对以下管控要素进行分析：战略/规划管理、采购管理、生产管理、营销管理、研发管理、HR、财务管理、安全管理、技术质量管理、IT管理、法律事务管理、内部审计管理及企业文化等
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