对标以后怎么办——关于开展对标工作能否产生实效的几个问题探讨

2009年国家局对烟草行业企业管理工作的具体要求就是开展“对标”工作。目的是狠抓基础管理、提升管理水平、有效控制成本费用，对比先进企业找出自身差距，制订改进措施，不断向先进水平迈进。面对即将进入实质性操作阶段的对标工作，作为“非法人实体”建设对象的工厂，应该怎样做？是借机通过对标活动狠抓本厂的基础管理工作、提升管理水平、赶超先进工厂，还是应付了事、不作实质性改变？开展对标工作不仅需要思想上的认识，更需要行动上的落实。如何借助开展对标工作这个有利契机，把卷烟工厂的管理水平提升一个档次，达到国内一流，需要我们在下面几个问题上达成共识。

　　企业愿不愿意虚心查找差距、坦承差距？

　　对标工作顾名思义就是要去对照先进企业的标准，查找自身的不足和差距，然后制定有效的改进措施来提升自己的水平，接近和超越先进企业。也许在集团内部、在各厂内部，在一定的范围内，大家是会承认自己和先进企业在某些方面的差距，特别是在相同指标相同方式考核的一些工作质量方面，集团和工厂相互之间的差距是公开存在的。生产管理工作当中相关的产品质量、设备管理、各项单耗以及成本费用等重要的指标都是定量的，都是明摆着的。而对企业形象产生直接影响的团队建设、企业文化建设等方面的工作，也可以通过日常工作的组织形式、员工的意识形态和行为方式等具体的管理模式得以体现，也可以让外界产生一个定性的比较，毕竟在当今这样一个信息化和开放的社会形态下，各集团、各厂的相互交流和了解已经太深，没有多少“秘密”可言了。实际上在哪方面的工作哪个集团、哪个工厂做得有特色有水平，是能达成共识的，所谓的“标杆”很容易找到。

　　问题是我们在管理工作中所面临的一些问题，我们是不是能虚心向其他企业学习，查找一下自身的差距？我们知道没有几个企业能做到十全十美的管理，企业之间互有长短是很正常的情况，就算是在国内烟草行业处于总体上领先的企业，也存在和国际大烟草集团的差距，也需要向国外企业进行对标。那么在国内除了顶尖水平的那几个企业外，其实大多数企业都需要有一个正确的态度，都需要对自己有一个清醒的认识，要客观的认识到本集团和其他集团在哪方面存在差距，在集团内本厂和和其他厂在哪方面存在不足，不要因为“面子”的关系而不愿正视问题和差距。其实不论我们愿不愿意承认，差距本身就是客观现实存在的，但它又是可以发生改变的。社会的进步和企业的发展都是动态的，都是竞争性的。如同运动员之间的较量，我拿不了冠军，我打不过他人，我肯定就和对方存在某些技术方面的差距。如果我有目标，有进取心，我就必须针对自己的不足进行刻苦的训练，并且是以最先进最有实效的技术作为目标和手段来进行自我改造，这样才有打败对手的可能。因此作为一个集团、一个工厂，是否在了解行业先进水平的同时，全面的审视自己，承认自己在某方面的不足，是对标的先决条件。有了一个客观和虚心的正确态度，我们才会老老实实的去学习和借鉴，才会以最快捷的方式把其他企业好的管理方式加以转化为我所用，而不用再为了不必要的“创新”去走多余的弯路。

　　对标是对几个指标，还是整体工作都需要比对？

　　在对标工作开展的前期，随着对标指标和解释说明的下发，很多人容易将其误解为对标工作只是针对某些经济技术指标的提高而做的一件事，更多的是和产品研发、生产制造和营销工作相关的，是那几口那几个部门应该做的事，好象对标工作仅是为了完成几个指标的提升，为了完成那几个任务而已，和很多人并不相关。因此直到现在为止，仍然有包括部分中层管理人员在内的很多员工并未将其当作是一件与自身工作紧密相关的事。

　　但这种认识是错误的，首先对标并不是为了对几个指标应付上级检查考核了事，它需要的是企业管理真实水平的提高。在一个集团或者一个工厂内部，一个重要的技术指标的完成往往需要多个部门的参与和实施，大都是一个流程，涉及的部门和员工众多，因此一个指标的对标和组织实施，实际上就是一个层面上的共同参与。其次作为一个集团或者工厂来说，对标不是某几个部门某些人的事，而是全员参与的事。对标工作的目的是为了提升企业的管理水平，这是一个整体性的提升，在对标的过程中我们只要发现在某方面和某先进企业存在差距，都应该制定措施加以改进，而不是单纯为了几个指标的好看。具体来说，就是各环节各块工作的员工，包括各级管理人员，都应该加入到对标的行列中来，都应该在工作中找到自己的不足和差距，都应该给自己树立一个标杆，有一个努力和赶超的方向。说到底，对标工作其实就是一项企业的基础管理工作，只有形成企业内部制度化、标准化和规范化的良好管理氛围，才能水到渠成的实现整体管理水平的提高，也才能实现各项技术指标的提升。

　　对标是某阶段的任务，还是长期坚持的管理活动？

　　对于对标工作很多人会走入一个误区，那就是它不过是今年的一项管理活动，一年后上级部门检查考核完毕就了事。但这是陷入了一个文字上的误区，前些年我们没有谈对标，并不表明我们没有做过对标的事。实际上多年来中国烟草企业管理的发展，走过的就是一条对标的路，从上世纪九十年代国家局发起的“管理榜样车间”，到今天的“优秀卷烟工厂”，之间所经历的种种变革，无不是向着一个先进的目标所作的改进和动员。除此之外，这十多年来各烟草企业的发展，相互的你追我赶，从云南烟草以往的辉煌和领先到今天省外群雄的并起，不都说明其他企业这些年以云南烟草为目标所做的努力？这种现状的改变也可以说是其他企业以我们为标杆进行的对标产生了实效。“对标”活动一直就存在于企业管理当中，而其运用的有效程度就直接决定着企业发展的水平。

　　因此今天国家局提出的对标活动，本质上是对烟草企业加强基础管理的一个再提醒，它并不是今天才发生的新事物，也不会是明天就结束的一个形式。对标是企业管理工作的一种常态，不是需要上级的发动和督促才开展，而是完全贯穿在企业管理当中的一种自觉行为。就好比一个有目标有追求的人，他永远向前看，也只会向比他更高明的人看齐，这样他才能不断提高自己的水平。一旦固步自封停步不前，个人的发展也就只能到此为止。一个企业同样如此，不时时盯着先进企业的发展，不愿意学习和借鉴先进的理念和经验，只能被别人拉开距离。红塔集团近些年的发展和重铸辉煌，实际上也是对标的结果，“三标一体”质量体系的建立、ERP模式的运用、绩效管理的推行以及标准化工作的开展，无不是把国内国外先进企业的经验和模式加以借鉴和应用，结合自身的实际加以创新，才使得集团在管理上一直在步步规范，在水平上步步上台阶。这完全就是一个对标的过程，而且对的标准确实很高。那么在国家局的再次倡导下，作为集团来说，就更应该坚持优良传统，把对标工作长期做下去，每年都为自己确立新的目标，制定新的举措，尽力把每一个环节的工作都保持和提升到更高的水平，这才是对标工作应该体现的本质意义。

　　对标发现问题后我们是否有勇气进行管理变革？

　　对标最实质性的工作是在发现自己的不足和差距，以及在看到其他企业更科学合理的管理模式后，能真正改造自身，进行一定的变革。如果不在行动上有所体现，那对标的前期工作都毫无意义，去找那些差距有什么用？其实在从事具体的企业管理活动中，我们可以深切的体会到，自己的差距在哪里，别人是怎样做的，好在哪里？这些我们都知道。我们的对手有哪些？他们哪些方面比我们做得好？他们具体是怎样做的？这些我们都完全掌握。问题是在今天这个信息化时代，在大家彼此相互了解的情况下，为什么有些企业做不到先进企业的那些做法？如果说对比国外先进企业，我们可以用文化差异来解释，那么在国内同行业这个背景下，甚至就在同一个集团之内，各厂都会在相同的一项管理工作上有着很大的差异和水平的高低，这就不能简单的再用地区文化差异来作借口了。如果非得要把内地和沿海的差异作为有些管理模式不能学习借鉴的理由，那么我们把范围再缩小到在本省内，在同一个集团内部，为什么还会存在差异和水平的高低？能不能通过对标来实现本省内烟草集团向同一个高水平看齐？实现集团内部各制造工厂管理水平的整体向上看齐？这就应该作为当前我们最紧迫的对标工作来做了。

　　发现问题容易，解决问题困难，这是常理。作为云南省烟草企业来说，以往的辉煌是和中国社会发展的时代背景相关的。但随着社会的整体进步和规范，原有的优势逐渐消失，现在和省外烟草集团都处于一个相同的条件下，硬件上大家不相上下，不同的是人的素质和管理水平的高低。现在企业的发展讲得最多的就是“管理创新”和“科技创新”这些东西，这是最能发挥集团和工厂效率的关键因素。以红塔集团来说，如果集团要把对标工作做实，让它产生实效，首先就要在省内与红云红河集团进行比照，有差距的指标原因在哪里，应从哪方面着手？看准了该下决心做的事就一定要大胆做！如果发现问题却不敢于解决问题，甚至回避问题，那对标工作就只能停留在初级阶段，实际上毫无意义。

　　再回到集团内部，首先我们必须把自身的整体水平提升到同一个高度，才能形成合力产生凝聚力和对外强大的竞争力。其实对标工作从严格意义上来说红塔集团内部早就在开展了，例如“三标一体”质量管理体系和ERP系统的建立和运用，从玉溪卷烟厂向大理、楚雄两厂的推广，昭通卷烟厂随后加入集团后也立即进行这套模式的创建。还有绩效管理和考核模式从大理卷烟厂向整个集团的推广，这些都是内部对标的结果，对集团所追求的现代化企业应有的规范化和标准化运作模式发挥了积极的作用。但是当这些框架上的、组织模式上的东西经对标统一后，在各厂内部管理当中的业务流程和考核模式、岗位职责和薪酬分配等关系到员工切身利益的制度建设，是否需要进行更明确和具体的“对标”？是“尊重历史”继续维持差距，还是借岗位和薪酬分配制度改革的时机进行统一？在劳动用工分配制度改革中如何做好对标？是用集团内部经过多年实践证明做得较为科学合理的工厂的做法来作为标杆，还是用另一套没有经过实践检验的理论性强但可操作性不强的模式来比照？这些集团内部的改革和统一，都是一个对标的过程，标杆确立的科学合理性，是一个先决条件。但是在确立标杆后，各厂是否能打破原来沿袭多年的传统管理模式，从根本上转变本厂的管理风格，这才是集团内部对标成功与否的关键。而只有集团内部对标成功，才能以一个整体和其他集团对标，达到实现整体水平提升的目的。

　　对任何一个企业来说，对标活动都应该是一项永无止境的追求。当我们弄清了上述一些问题后，相信对于下一步对标工作的开展将会起到有效的推动作用。

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